Wielowymiarowe Przywództwo Zorientowane na Proces

Wielowymiarowe przywództwo zorientowane na proces to model facylitacji dużych grup społecznych i zarządzania zmianą, który łączy w sobie koncepcje fizyki kwantowej, psychologii i antropologii. Metodologia ta zakłada wykorzystanie podwójnej świadomości i włączającej, zapraszającej postawy we współtworzeniu spójności grupy. Pierwsza świadomość skupia się na grupie i jej tendencjach do samo-organizacji, druga zaś skupia się na tym czego doświadcza facylitator, którego przeżycia w znaczący sposób odzwierciedlają  proces grupy, ponieważ działają na niego te same samoorganizujące tendencje. Przedstawiona poniżej teoria i przykłady pokazują w jaki sposób osobiste doświadczenie, świadomość grupy i facylitacja łączą się wzajemnie. Wielowymiarowe przywództwo oparte jest na Psychologii Procesu i metodologii Worldwork, które zostały rozwinięte w model Wielowymiarowego przywództwa zorientowanego na proces przez Maxa i Ellen Schupbach, współzałożycieli Instytutu Głębokiej Demokracji i partnerów w grupie consultingowej MAXFXX.

Mindell  (2000), pierwotnie fizyk i analityk Jungowski intensywnie badał i opisywał w jaki sposób świadomość tworzy rzeczywistość, jak wielowymiarowo ją postrzegamy i jak to postrzeganie tworzy różne ramy rzeczywistości. Koncepcja ta wynika z odkryć fizyki kwantowej, teorii chaosu, symbolicznego myślenia psychologii Junga, a także starożytnych tradycji takich jak Taoizm i filozofie kultur pierwotnych.

Pod koniec lat osiemdziesiątych Mindell zaczął w oparci o swoje odkrycia formułować w zasadę polityczną, którą nazwał Głęboką Demokracją:

Przeciwnie do “klasycznej demokracji, która opiera się na rządach większości, głęboka demokracja sugeruje, że wszystkie głosy, stany świadomości i ramy rzeczywistości są ważne i znaczące. I że informacja niesiona poprzez te głosy, świadomość i ramy dla rzeczywistości są potrzebne dla pełnego zrozumienia procesu jakiemu podlega system. Głęboka demokracja to postawa, która skupia się na świadomości zarówno głosu większości jak i głosów marginalnych. (Wikipedia, 2006)

To skupienie “na głosach zarówno centralnych jak i marginalnych” odnosi się do głosu różnych stanów świadomości, subiektywnych doświadczeń somatycznych (cielesnych), synchroniczności i doświadczeń kojarzonych z dynamiką rang. Rozwijanie zdolności zauważania, rozumienia i wykorzystania informacji zawartych w tych głosach może zwiększyć nasze możliwości w zakresie facylitacji złożonych interakcji. Nie jest łatwo dostrzec w jaki sposób nasza ograniczona świadomość tworzy problemy podczas prowadzenia trudnej grupy. Trudność ta jest na tyle boleśnie realna, że możemy uznać za oczywiste, że dana osoba czy grupa jest jej przyczyną. Niestety tak wąskie rozumienie sytuacji rzadko przyczynia się do złagodzenia napięcia. To po prostu nie działa.

Największą trudnością jest brak zdolności rozumienia i oceniania wydarzeń przez pryzmat ukrytych w nich procesów. Jednym ze sposobów w jaki nasza ograniczona świadomość może zaciemniać obraz sytuacji i utrudniać rozumienie jest nieświadome przywiązanie do własnego założenia i oczekiwania, że grupa powinna być łatwiejsza, a co za tym idzie, że „to oni powinni podążać za mną”. Grupy mogą być postrzegane jako trudne, kiedy sprzeczne wysiłki liderów nie są wspierane przez facylitację, co prowadzi do pełnych chaosu i bólu zmagań wokół kwestii władzy i autorytetu.

Facylitatorzy potrafią zmieniać trudności w kapitał grupy dzięki zwiększeniu jej zdolności rozumienia złożonej dynamiki grupowej, tak by ułatwiać jej działanie oraz przekształcać trudności przez rozumienie wzorców, które kształtują grupę i wpływają na zachowanie jej członków. Wzorce te wyrażają się poprzez sygnały. Ich dostrzeganie i rozumienie ma krytyczne znaczenie dla rozumienia trudności, rozpoznawania i wspierania wyłaniającego się przywództwa oraz wspierania grup w poszukiwaniu bardziej twórczych i trwałych rozwiązań. Głęboka Demokracja i wielowymiarowe, zorientowane na proces spojrzenie na przywództwo dostarcza ramy pojęciowej dla rozumienia tych wzorców. Mindell definiuje proces jako nieustanny przepływ informacji – którego my doświadczamy poprzez sygnały, symptom fizyczne, doświadczenia relacyjne i inne kanały przepływu informacji (1989).

Teoria Procesu

Teoria pracy z procesem mówi, że psychologia facylitatora i grupy jest porządkowana przez te same siły. Tworzą one pole, podobne do niewidzialnego pola elektro-magnetycznego, które przyciąga ludzi w różne jego strony. Te kierunki objawiają się jako „role”, które są różnymi punktami widzenia lub różnymi funkcjami w polu, obstawianymi przez różne osoby lub podgrupy w różnym czasie; na przykład rola lidera, pracownika, pomocnika czy sprawiającego kłopoty.

Role  mogą w danej chwili być postrzegane jako przypisane do osoby, jednak tak naprawdę są dynamicznymi „duchami czasu”. Duchy czasu to role, które zmieniają się w czasie, czasami całkiem szybko i często przemieszczają się od jednej osoby lub grupy, do innej. Na przykład, kiedy ktoś wypowiada się ze złością przeciwko tyranii, mogę nieświadomie tyranizować innych, przynajmniej przez chwilę. Duchy czasu są częścią samo porządkującego się układu pola.

Grupy są najtrudniejsze do pracy, kiedy elementy strukturalne pola nie są widoczne i nie są przyporządkowane do nikogo. Te elementy pola zawierają napięcia i emocje, które istnieją pomiędzy różnymi rolami i rolami-duchami. Role-duchy, to takie role, które są w jakiś sposób odczuwalne, chcą być wyrażone ale nie można ich całkowicie zlokalizować. Na przykład seksizm jest częstą rolą-duchem w strukturach organizacyjnych. Ludzie mogą odczuwać jej obecność ale nikt nie wypowiada się „w imieniu” seksizmu wprost, nie stawia się w tej roli, a ona nieustępliwie jest odczuwalna. Odnoszenie się do ludzi lub grup, które nie są obecne, również jest rolą –duchem.

Trudności w pracy z grupami eskalują, kiedy kluczowe sygnały nie są skierowane do osoby czy podgrupy. Podstawowe role pozostają wtedy niewidzialne, jak role-duchy, które są odczuwalne i wywierają wpływ na grupę ale nie są wyrażone czy wypowiedziane wprost. Grupy mają tendencje do pozostawania w stanie zamrożenia, kiedy jednej z „polaryzacji” (dwóch głównych ale przeciwstawnych ról) poświęcane jest zbyt wiele uwagi i kiedy grupa traci „płynność” (zdolność świadomego przechodzenia z jednej roli w drugą i unikania bycia schwytanym w jedną rolę). Wynika to z rozumienia ról jako dynamicznych „duchów czasu”, bardziej niż statycznych pozycji. Rozumienie ról jako „duchów czasu” oznacza, że żadna osoba czy podgrupa nie jest rolą ale zmienia się i potrzebuje świadomości tego, że może wejść również w inną pozycję, wcielić się w inną rolę. Grupy mają tendencje być bardziej zwarte, kiedy przeszkadzające podgrupy i osoby są postrzegane jako nowe, kształtujące się role i są zapraszane do interakcji z dominującymi punktami widzenia grup i osób.

Zwykle pojawiającym się problemem w osiągnięciu tego, jest fakt, że ludzie często przeciwstawiają się pewnym rolom, ciesząc się tylko tym, że się sprzeciwili, czy uciszyli innych, a lider czy facylitator czuje się zagrożony nowopowstałym właśnie przywództwem i ma trudność, ponieważ ci ludzie nie wspierają kierunku wytyczonego przez grupę lecz są w opozycji do jej porządku.

Następny fragment opisuje metody poszukiwania struktury procesu – układu, który porządkuje informacje pod względem rang, ról i polaryzacji oraz napięć, które powstają pomiędzy nimi – i wraz z koncepcją zaczerpniętą z fizyki kwantowej i matematyki kładzie fundament pod kolejny fragment o wielowymiarowym przywództwie.

Podążanie za sygnałami

Jeśli proces zdefiniujemy jako stały, nieprzerwany strumień informacji, w takim razie sygnały mogą być takim właśnie nieprzerwanym strumieniem symbolicznych wskazówek, które niebezpośrednio informują nas o różnych, często konkurujących ze sobą procesach. Te fundamentalne procesy są widoczne w sygnałach i w ich strukturze, we wzorcach werbalnej i niewerbalnej komunikacji, w ruchu, w rolach, w emocjach i w odczuciach płynących z ciała.

My jednak często marginalizujemy sygnały, bo nie rozumiemy ich znaczenia. Sygnały bowiem często wydają się chaotyczne, a te, które nas konfudują ignorujemy. Na przykład: w sytuacji, kiedy spodziewamy się/myślimy, że ktoś uważnie słucha, sygnały, które nie pasują do uważnego słuchania ( gapienie się w okno, nerwowa zabawa telefonem komórkowym), będą zwykle ignorowane, do czasu aż ich siła ( przejawiająca się w nasilaniu się tych sygnałów lub w ich powtarzaniu) przekroczy próg świadomości. Poniżej tego progu wartość informacyjna sygnałów jest utracona, a nasza zdolność do nauczenia się/dowiedzenia się czegokolwiek z całej złożonej sytuacji mocno ograniczona.

Korzeniem słowa “uczyć się – learn” jest słowo “leornian” pochodzące z języka praindoeuropejskiego.  “Leornian” znaczy w tym języku: podążać  za / znajdować ślady / sygnały. Podążanie za śladami/sygnałami jest istotą uczenia się. Podążanie to zauważanie sygnałów I odkrywanie, jak one pasują do siebie i jak odsłaniają ścieżkę, która nas prowadzi. Pierwszym krokiem jest dostrzeżenie sygnałów, które nie pasują do normalnego strumienia komunikacji i pójście za tymi sygnałami.

Szczególnie trudna wydaje się/staje się praca z grupami, gdzie delikatne, trudno uchwytne sygnały są często ignorowane, a są ignorowane , bo pozostają w sprzeczności z innymi procesami i cykl powtarza się ( bez odczytania znaczenia procesu, przyp. tłum.).

Praca z sygnałami wymaga zmiany nastawienia/postawy I zrozumienia, że właśnie te sygnały, które najchętniej byśmy zignorowali, mogą być wykorzystane do odkrycia wyłaniającej  się tendencji, która zdecydowanie potrzebuje raczej wsparcia niż potraktowania jako kłopotliwa przeszkoda do pokonania.

Podążanie za sygnałami nie jest ograniczającym ćwiczeniem, w którym prowadzimy coraz to bardziej drobiazgowe analizy sygnałów i ich wzorców, podążanie za sygnałami to raczej odkrywanie znaczeń stojących za sygnałami. Dzięki podążaniu za sygnałami i odkrywaniu znaczenia ukrytych za nimi wzorców, facylitator może zacząć wreszcie rozumieć leżący u jego podstaw proces, który organizuje grupy i zachowania pojedynczych ludzi/jednostek.

Struktura procesu to symetria pomiędzy sygnałami,  ich wzorcami informacyjnymi,  leżącymi u ich podstaw procesami  i sposobem, w jaki  te procesy manifestują się/przejawiają się w zachowaniu jednostek lub w dynamice grup.

Rozumienie struktury procesu to klucz do zrozumienia, na czym polegają trudności (grupy), klucz do rozpoznania i wsparcia wyłaniającego się lidera, wreszcie zrozumienie struktury procesu umożliwia efektywną pomoc grupie w poszukiwaniu bardziej trwałych i twórczych rozwiązań.

Struktura procesu:

Kluczowe znaczenie dla zrozumienia struktury procesów grupowych ma zdolność zrozumienia ról, które są w nich obecne. Role pełnią specyficzne funkcje wewnątrz grup, nie każda z nich jest popularna. Wśród mniej popularnych ról są sprawiający kłopoty, próżniak, seksista, krytyk lub despota.

Ludzie mają tendencję do unikania niektórych szczególnie niepopularnych ról, aby zapobiec byciu postrzeganym w grupie jako na przykład kozioł ofiarny lub osoba sprawiająca kłopoty. Role te często są puste, co oznacza, że nikt nie chce być postrzegany ani postrzegać siebie w ten sposób, ale mimo to w pewien sposób są zauważalne w grupie. Są jak „duchy” – pojawiają się jako napięcia w atmosferze lub można usłyszeć o nich, gdy ludzie plotkują podczas przerw. Zrozumienie tych „ról-duchów” i ich wpływu na grupę jest istotne, pomocne w ustanowieniu problematyki kontraktu grupy oraz rozwija jej kreatywność i moc.

Grupa może być postrzegana jako pole lub zespół ról (oficjalnych, ugodowych, „duchów”, i innych), które dążą w różne strony, polaryzując indywidualności i grupę w konflikcie sprzecznych punktów widzenia. Role niejako „chwytają nas” byśmy w nich zaistnieli. Dana rola może pochwycić każdego, ale jeśli ktoś ma w sobie szczególne predyspozycje do konkretnej roli, to może wejść w rolę łatwiej niż inni. Możesz znaleźć się na nudnym spotkaniu i nagle zachowywać jak buntownik lub podczas chaotycznego spotkania nagle stanąć po stronie zasad i struktur. Wchodzimy w role, które leżą w polu naszego rozwoju osobistego. Więcej emocji wpływa na zmniejszenie zrozumienia roli i zmniejsza dostęp do płynności. Przykładowo rozwój głębszego zrozumienia własnego żywiołowego buntu może Ci pomóc postrzegać Twoją skłonność do reagowania na nudne lub w inny sposób nieproduktywne spotkania w sposób bardziej pozytywny. Nie stajesz się mniej buntowniczy, ale stajesz się lepszy w konstruktywnym używaniu tej cechy.

Popularna „rola-duch” to rola ucznia (ktoś, kto nie wie, ale jest otwarty na uczenie się). Trudno jest być prawdziwie uczniem w organizacji, której wartością jest „wiedza”. Zakłada się, że jeśli jesteś otwarty na „uczenie się”, to nie możesz „wiedzieć”. Dla osób znajdujących się w roli, która mówi „wiem”, często jest to bardziej rozwojowe i tym samym bardziej popularne. Za tą wiedzą stoi dużo kreatywności i energii. Ale jednocześnie brak w niej często świadomości relacji, co widać w sposobie, w jaki jest okazywana (często jest to dołowanie lub marginalizowanie osoby „uczącej się”).

Przykład 1.

– Powinniśmy zrobić X.

– O nie! X nie zadziała.

– Powinniśmy zrobić Y.

To brzmi zupełnie inaczej niż:

Przykład 2.

– Wiem, że wiele o tym myślałeś.

– Według mnie, być może powinniśmy zrobić X, a jak Ty sądzisz?

– Taaak, X zdecydowanie wygląda obiecująco. Spróbowaliśmy czegoś podobnego, mogliśmy nie mieć racji, ale gdy próbowaliśmy oto co się stało. Jak moglibyśmy zrobić to lepiej lub zapewnić, że ten sam problem nie powtórzy się tutaj? Możemy badać to razem? Zastanawialiśmy się także nad Y. Co o tym sądzisz?

Relacja metaumiejętności (wyczucie umiejętności i zdolność świadomego wyboru, na przykład kiedy być wrażliwym a kiedy twardym (Amy Mindell, 1995)) z drugiego przykładu przekazuje niektóre informacje tak samo jak w pierwszym przykładzie, ale również komunikuje troskę o innych, gotowość do płynności i okazuje, że ważny jest rodzaj relacji i organizacji pracy w zespole. To, w jaki sposób mówisz, jest informacją od Twojej świadomości w jakiej roli jesteś, jakie uczucia łączą Cię z innymi, i jaka jest Twoja gotowość bycia płynnym podczas opiekowania się innymi osobami. Arnold Mindell nazywa tę jakość Starszeństwem (1992). Głos przywódcy innego rodzaju może nie być tak skuteczny jak głos Starszeństwa: okazanie troski o innych i o cały system poprzez zabieranie głosu jako entuzjastyczny przedmówca przed wprowadzeniem innych pomysłów. Wszyscy to wiedzą, ale zapominamy o tym, zwłaszcza w trudnych sytuacjach, a to jeszcze je utrudnia. Powyższe przykłady mogą być postrzegane jako Przywódca versus Przywódca (z pierwszej interakcji) lub (Podążający + Przywódca = Starszy) versus (Podążający + Przywódca = Starszy) w drugiej.

Kolejny problem z interakcją Przywódca versus Przywódca, nawet jeśli działa, jest taki, że wewnętrzny krytyk wie, że to tylko połowa pracy. Przywódca myśli „Przepchnąłem swój pomysł ale zdołowałem członka zespołu, stworzyłem sobie wroga, i zniszczyłem w grupie zdolność do współpracy. Mój wewnętrzny krytyk twierdzi, że to nie było tak dobre, ale moja codzienna osobowość mówi: „nie będę się krytykować ani dołować, moja drużyna potrzebuje silnego Przywódcy”. Wtedy Starszy we mnie myśli „OK. Przejdźmy przez to. Odpręż się. Po prostu obserwuj role i napięcia… krytyka, władza, przywództwo. Hmmm. Władza psuje wszystkich”. Uczeń budzi się i uczy, jak zrobić to lepiej następnym razem. „OK. Może mogę pomóc to odwrócić”.

Następny rozdział wprowadza pojęcia z fizyki, które zostały przedstawione w celu odzwierciedlenia dynamiki w psychologii, organizacyjnej dynamiki i struktury procesu (Mindell, 2000).

Spin

Jednym ze znaczących odkryć w fizyce kwantowej jest spin. Jest to właściwość cząstek, czasami dowolnie opisywana jako rotacyjna inertia magnetyczego pola jednostki. Spin ma dwie możliwości opisywane zwykle jako kierunek w dół i w górę. Cząstki są połączone ze sobą w pary, tzn. jeśli spin jednej cząstki skierowany jest w górę to spin drugiej skierowany jest w dół. Jest rzeczą znaczącą, że jeśli spin jednej cząstki się zmienia, wtedy spin drugiej też ulegnie zmianie, niezależnie od dystansu między nimi. Cząstki są połączone i zmiana jest natychmiastowa. To zjawisko odbija wzorce relacyjne których wszyscy doświadczamy (Mindell, 2008). Pierwszym wzorcem relacyjnym jest tendencja do polaryzacji:

Przykład

Ja proponuję X.

Nie, X jest lepsze.

O nie, ty…

To nie oznacza że ludzie nie powinni się polaryzować. Polaryzacje same w sobie mają niesamowity potencjał twórczy. Jeśli będziemy potrafili świadomie polaryzować i utrzymać więź relacyjną z innymi, oraz używać głębszego zestawu narzędzi do facylitowania polaryzacji i napięć między rolami, może to pomóc uczynić proces bardziej twórczym i znaczącym. Tyrania może wydawać się łatwiejsza od głębokiej demokracji, o ile utrzymanie tej ostatniej wymaga zaangażowania, czasu, umiejętności i wysiłku, a ciągłe polaryzowanie grupy na stan wyczerpania i chronicznego braku efektywności  jest łatwiejsze niż podążanie głębszą ścieżką w stronę znaczącej, kreatywnej i  znaczącej organizacji. Jednak, ogólnie rzecz biorąc, podążanie drogą samoorganizującej się struktury procesu jest ścieżką wymagającą najmniej wysiłku.

Inny wzorzec relacyjny odzwierciedlany przez uwikłanie odnosi się do połączenia które zmienia spin drugiej cząsteczki. Czy kiedykolwiek wyszliście ze spotkania po konflikcie relacyjnym, potem doszliście do pewnego rozwiązania albo w końcu byliście zdolni do zrozumienia tej drugiej strony, a następnie wróciliście i okazało się że ona też się zmieniła? Połączenie sprawia, że relacja jest złożonym tańcem ról i stanów świadomości. Pracujemy nad sobą a wtedy druga osoba zmienia się i płynna, przypominająca taniec symetria rotacyjna przesuwa nas z i w różne role. Taniec zatrzymuje się a druga strona nie zmieni się dopóki ty nie będziesz mieć w sobie płynności i nie zaczniesz efektywnie facylitować poszczególnych ról. Jeśli uważasz, ze druga strona nie zmieni się nigdy, nie nadajesz się na facylitatora.

Trudne grupy są trudne ponieważ funkcja facylitatora nie jest obecna, a jej obecność pomaga wnieść świadomość do poszczególnych ról, polaryzacji, napięć, i wizji członków zespołu. Facylitacja nie musi być dziełem formalnie wybranego facylitatora. Funkcja facylitatora jest ontologicznie wbudowana wewnątrz każdej grupy. Ona tylko nie jest wykorzystywana. Nikt jej nie zajmuje, ale każdy może ją wnieść. Facylitator to rola i nie musisz być naznaczonym liderem, ekstrawertykiem, lub wyjątkowo charyzmatyczną jednostką żeby wnieść świadomość do grupy. musisz tylko zaufać swojemu własnemu doświadczeniu i chcieć odnaleźć taki sposób pomagania grupie, który będzie wspierał innych.

Najbardziej podstawowym forum jest twoje własne serce. Zarówno jako facylitator, jak i człowiek, musisz się nauczyć słuchać tego miejsca w sobie. ～ Arnold Mindell

Niestety dostrzeganie swojego doświadczenia i zaufanie mu nie zawsze jest łatwe. Jedna osoba może mieć tylko jeden problem w grupie, nie znać najgłębszej cząstki siebie i nie wnosić jej, nie czynić bardziej wyraźną. Grupa potrzebuje tego od swoich członków żeby się rozwijać. Grupy potrzebują również uczyć się i rozwijać swoją zdolność do dostrzegania, prowadzenia i procesowania  rzeczy i rozumienia jak połączenia i symetria rotacyjna są częścią struktury procesu dynamiki ról w grupie.

Ranga

Ranga jest tak cenna i tak złożona i tak groźna zarazem, że wszelkie dysputy na ten temat są dość ambitnym wyzwaniem. Kiedy wspomina się rangę, niektórzy słyszą ducha Marksizmu przypominającego nam tych, którzy używali swojej władzy, aby pomniejszać innych, podejmując próżne starania zmierzające do wyeliminowania różnic rangi w społeczeństwie. Głęboka Demokracja wspiera rangę, a także władzę i przywództwo. Można wspierać rangę poprzez uznanie jej i zrozumienie. Dzięki temu można też jej lepiej używać. Ludzie generalnie nie wiedzą jak w sposób prawidłowy posługiwać się władzą, więc używają jej bardziej po to, aby dobrać się do siebie wzajemnie, aniżeli dla dobra organizacji.

Teorie organizacyjne postrzegają rangę w kategoriach formalnej rangi hierarchicznej i nieformalnej rangi organizacyjnej. Teoretycy społeczni skłaniają się ku rozróżnieniu rangi związanej z klasą, płcią i rasą. Istnieje wiele wymiarów rang. Niektóre z nich można sobie wypracować (ranga nauczycielska), innych nie sposób (jak ranga wynikająca z wyglądu, czy stanu zdrowotnego) (Arnold Mindell, 1995).

Trzy dodatkowe wymiary rangi to:

Ranga psychologiczna

To poczucie spokoju przejawiające się nawet w trudnych sytuacjach, które wywodzi się z wiedzy, że potrafię zaangażować się w wydarzenia pełne napicia, jednocześnie będąc przy sobie, chroniąc siebie. To obejmuje także umiejętność podążania drogą własnego doświadczenia i wiary weń, przy jednoczesnym pozostawaniu elastycznym, w sytuacji bycia zaatakowanym.

Ranga duchowa

Niektórzy ludzie mają zdolność osadzenia siebie w czymś, co pochodzi spoza czasu i przestrzeni, dając im dostęp do wewnętrznego poczucia znaczenia.

Ranga uliczna

To zdolność do bycia swobodnym w grupie, która daje ci mocny negatywny feedback.

Trudności w grupach często pojawiają się jako reakcja na niewłaściwe użycie rangi. Pomagając członkom grupy uświadomić sobie własną rangę i jej wpływ na innych ludzi pomaga się im rozwinąć umiejętność lepszego wykorzystania rangi, ale jednocześnie pomaga się grupie rozwinąć umiejętność nie polegania na randze w tak znaczącym stopniu. Psychologiczna, duchowa i uliczna ranga są mniej znaczące w większości organizacji niż bardziej znane rangi hierarchiczne. Ranga ma wiele wspólnego z „centralnością” (umiejętność zdobywania zasobów lub statusu). Napięcia, które pochodzą z różnic rang wpływają na zrozumienie i wyczucie zmian w obszarze IQ. Na przykład: Prowadzę spotkanie i czuję, że wszystko idzie wspaniale. Wchodzi mój szef i moje IQ spada o 20 punktów. Nagle zostaję zaatakowany i wówczas spadam na sam dół skali.

Ranga jest pojęciem relatywnym, wynikającym z kontekstu, ponieważ ranga jako taka nie istnieje sama w sobie. Dla przykładu, ludzie z natury nie mają większej rangi wynikającej z płci lub rasy. Dopiero kontekst seksistowski lub rasistowski kreuje te różnice rangi, które są znaczące jako wzorce prześladowań na tle płci lub rasy.

Ranga wpływa na naszą zdolność myślenia, mówienia, otwarcia na zmianę, a także oddziaływuje na nasze zdrowie (Morin). Jeśli pomiędzy dwojgiem ludzi jest konflikt, to dlatego, że żadne z nich nie pojmuje wystarczająco dobrze swojej rangi. Gdyby tak było, byliby w stanie zrozumieć napięcia, facylitować konflikt i rozładować go. Problemy z rangą mogą przynieść w ostatecznym rozrachunku sporą lekcję i zarazem jej zrozumienie dla osób indywidualnych i grup. Na przykład, jeśli masz problem z rangą wobec kogoś z niższą rangą niż ty, zauważysz to poprzez jego/ jej feedback. Mówisz coś, co ta osoba nie rozumie, lub mało wie na ten temat i wówczas ona spuszcza wzrok, albo w inny sposób sygnalizuje swoje zakłopotanie.  Albo, jeśli osoba, z którą masz konflikt na poziomie rangi występuje z pozycji wyższej rangi, możesz odczuwać ciągły wewnętrzny dyskomfort.

Jeśli kultura organizacji umożliwia podniesienie danego problemu – świetnie! To najlepsze, co może się przydarzyć. Jeśli nie, możesz pracować ze sobą, aby zrozumieć, o co chodzi w owym nadużywaniu rangi przez daną osobę. Generalnie, najbardziej niepokojący, jeśli chodzi o rangę jest fakt, że ludzie nie wiedzą, że ją mają. Gdyby wiedzieli, że ją posiadają, używaliby jej w bardziej świadomy sposób. Twoim wyzwaniem jest pomóc jej zobaczyć swoją rangę. Aby tego dokonać musisz pokochać jej rangę. Musisz myśleć: ta osoba robi to i to i to a wciąż nie potrafi zobaczyć swojej rangi. To dlatego jest to takie irytujące.” Jeśli jesteś w stanie pokochać to w innej osobie, wspaniale. Wtedy możesz to docenić, pogratulować jej rangi oraz zachęcić ją do używania jej bardziej świadomie. W tym momencie musisz być jej terapeutą, nawet jeśli ma ona wyższą rangę. Starszeństwo jest lekcją jak kochać każdy pojedynczy sygnał (E. Schupbach, 2004), co także oznacza, lekcję pokochania tego, że nienawidzisz pewnych spraw.

Czy to działa? Jest coś szamańskiego w tej zmianie ról związanej z doświadczeniem jako podwładny, zrozumieniem sytuacji z moim przełożony. W jednej chwili stajesz się własnym coachem czy terapeutą, robisz interwencję, a po chwili wracasz do bycia podwładnym, cały czas sprawdzając uważnie feedback, żeby mieć pewność, że jesteś na dobrej drodze. Czy świadomość wystarczy, aby zmienić świat? Czy wystarczy, że zauważę, że mój szef mógł użyć rangi w lepszy sposób?  Czy może potrzeba w świecie także pewnych działań?

Co to oznacza używać rangę świadomie? Powiedzmy, że masz taką rangę, że jedno twoje słowo może wszystko. Kiedy używasz tego słowa? Zanim użyjesz tego słowa lepiej się zastanów, czy jest jakiś inny sposób, aby to osiągnąć? Na przykład, wyobraź sobie, że podwładny komentuje coś bez wyczucia. Klasyczne podejście do tej sytuacji zakładałoby natychmiastowe upomnienie podwładnego. Alternatywne podejście oznacza wsparcie poczucia siły i przywództwa ukryte za tą uwagą, sugestię, aby podwładny wziął pod rozwagę, przemyślał przekształcenie siły, która jest tam zawarta w coś kreatywnego, użytecznego, wspierającego przywództwo innych i respektującego rangę. To niemożliwe, aby ranga była tylko negatywna. Zawsze pojawia się coś, na czym relacja lub organizacja mogą skorzystać.

Odkrywanie/poznawanie głębokiej demokracji

Wprowadzanie idei Głębokiej Demokracji do organizacji to rodzaj projektu – a każdy początkujący projekt nękany jest przez konflikt, który wydaje się mieć jakiś cel. W teorii, tym celem jest odsunięcie tych ludzi, którzy nie są zaangażowani w rozwój organizacji. Zostają ci, którym naprawdę zależy. Zostają nie tyle z poczucia obowiązku, ale z chęci wspólnego uczenia się oraz wspierania organizacji w jej rozwoju. Konflikty te są ważne – odpowiadają wielu organizacyjnym i społecznym problemom i sporom oraz wskazują  obszary, którymi grupa będzie musiała się zająć. Wprowadzanie idei/pojęć GD jest trudne również, dlatego, że Głęboka Demokracja nie jest zbiorem reguł dotyczących pracy z grupą. Jest zbiorem narzędzi i zasad, które mogą pomóc grupie w odkryciu jej własnej drogi w kierunku zauważania i przyjęcia głębokiej demokracji oraz otwartości na różnorodność.

Jako facilitator, masz ograniczoną ilość czasu, aby wprowadzić znaczące zmiany w grupie. Zbyt często facylitatorzy koncentrują się na doprowadzeniu do wyrażenia się różnych rzeczy/uczuć, co jest dobre/prawidłowe, ale prowadzi do przerabiania starych historii, bez dopełnienia żadnej z kluczowych polaryzacji. Grupy, które skupiają się na dopełnianiu pojawiających się doświadczeń po kolei, pracują lepiej, niż grupy, które zajmują się wszystkim na raz. Zaproponuj, aby grupa zajęła się jedną z polaryzacji.  Zadaniem facylitatora jest pomóc grupie w dokończeniu doświadczenia. Zachęcaj ludzi, aby mówili, dlaczego te dwie strony polaryzacji nie mogą się dopełnić. Znajdź rolę-ducha, która wypowie się w imieniu zmarginalizowanych części. Zamiast starać się połączyć różne części, zapytaj grupę, dlaczego są skonfliktowane? ‘A jak to było na samym początku powstania grupy? Czy już wtedy było to problemem?” Zapytaj: „ jak to się dzieje, że nie możecie się porozumieć z rolą-duchem? To, że nie możecie tego zrobić, jest w porządku, ale powiedzcie, dlaczego.” Poproś rolę-ducha, aby powiedziała więcej. Stwórz nowy sposób bycia w relacji z rolą-duchem. Czasami wysłuchanie wszystkich stron nie wystarcza. Dopiero odkrycie historii, która jest pomiędzy nimi, pokazuje napięcia, które je podzieliły.

Bardzo ważne jest aby zwracać uwagę i dopełniać pojawiające się hot spoty, zanim pójdzie się dalej. Hot spoty to momenty w procesie grupowym, kiedy pojawia się silna reakcja albo nagła, pełna napięcia cisza. Nagłość i gorąca temperatura tych momentów wskazuje na istnienie silnej roli- ducha, która nie została wypowiedziana albo usłyszana. Uważność oraz dopełnianie hot spotów pomaga stworzyć poczucie bezpieczeństwa i ufności w stosunku do facylitatora oraz grupy i jej zdolności do bycia płynnym i łączenia w sobie różnorodnych doświadczeń.

W sumie, podążanie za sygnałami jest najprostszym sposobem i najkrótszą drogą do rozwoju grupy. Kiedy to robisz, to jakbyś surfował na fali. Jest to o wiele łatwiejsze niż przedzieranie się do brzegu przez wzburzone morza. Wraz z osiągnięciem mistrzostwa, przestaje być wysiłkiem. Jednak mistrzostwo wymaga praktyki, odwagi oraz zaufania, że istnieje obfitość/bogactwo informacji, które mogą działać na korzyść grupy oraz pomóc facylitatorowi w rozwijaniu jego/jej świadomości, cech przywódczych i starszyzny.

Może się zdarzyć, że napięcia nie zostaną rozwiązane, ponieważ role i pojawiające się tendencje potrzebują wchodzić w interakcje również z innymi częściami organizacji. Niektóre problemy nie mogą zostać rozwikłane wewnątrz danej grupy. Siły które porządkują grupę są fraktalne, co oznacza, że struktura procesu która istnieje na jednym poziomie organizacji bardzo często  obecna jest także na innych poziomach, tworząc całą organizację.

Niektóre wzorce zauważane będą tylko wtedy, kiedy pojawią się na innych poziomach. Nie oznacza to jednak, że nie istnieją na każdym z poziomów bądź też, że nie można się nimi z każdego poziomu zająć. Role, które są poza grupą to role duchy. Zaproś je, aby grupa mogła wejść z nimi w interakcję i dopełnić historię.

Nie oznacza to, że wszystko można dopełnić w jednej grupie czy organizacji. Organizacje nie są istotami ludzkimi i nie posiadają ludzkich reakcji. To pole siłowe. Jeśli zbyt daleko się odchylasz – organizacja musi cię odciąć, aby zachować/ochronić swoją integralność. Zrób to i tak, uważnie sprawdzając feedback.

Pierwszy i Drugi Trening

Pierwszym zadaniem Facilitatora jest zauważenie i zbadanie sygnałów, ale najważniejsze jest podążanie za nimi do czegoś nieznanego, dogłębnego i tajemniczego. Rozróżnienie to nie jest bez znaczenia. Nie jest możliwe sprawowanie kontroli nad samo-porządkującymi się siłami.

Mindell zaleca rozwijanie mistrzostwa w tych dwóch umiejętnościach w trybie dwóch odrębnych treningów, z zaznaczeniem kompleksowości i szerokiego zakresu każdego z nich. Pierwszy trening rozwija umiejętność zauważania i śledzenia sygnałów, formułowania,  hipotez na temat struktury procesu, inicjowania interwencji na ich podstawie oraz dokładnego obserwowania reakcji grupy, co potwierdzi hipotezę lub zasugeruje inny kierunek. Drugi trening rozwija mistrzostwo w podążaniu za czymś zagadkowym i głębokim, nawet jeśli nie może być opisane przez sygnały i wzorce strukturalne. Tego nie da się zwerbalizować, ale to prowadzi do trzonu samo-porządkującej się tendencji w grupie i jest zwykle czymś osobistym.

Najpiękniejszą rzeczą, jakiej możemy doświadczyć jest oczarowanie tajemnicą. Jest to uczucie, które stoi u kolebki prawdziwej sztuki i prawdziwej nauki. Ten, kto go nie zna i nie potrafi się dziwić, nie potrafi doznawać zachwytu, jest martwy, jego oczy są zamknięte. (Einstein, 2004)