:وفي أواخر الثمانينات بدأ مندل صياغة أفكاره كمبدأ سياسي بوصفها الديمقراطية العميقة

بعكسً للديمقراطية “الكلاسيكية” ، والتي تركز على حكم الأغلبية ، الديمقراطية العميقة تشير إلى أن جميع الأصوات ، في حالة الوعي ، و ألأطر الواقعية جميعها هامة. الديمقراطية العميقة تقترح أيضا أن المعلومات التي تنقلها هذه الأصوات والأطر الواقعية والوعي ، لازمة لفهم العملية الكاملة في النظام الديمقراطي. الديمقراطية العميقة هي الموقف الذي يركز على وعي الأصوات التي تعد محورية وهامشية. (ويكيبيديا ، 2006)

التركيز على “الأصوات التي تعد محورية وهامشية” ويشير إلى أصوات من مختلف حالات الوعي ، خبرات الذاتية الجسدية (بدنية) ،الحدس والخبرات المرتبطة برتبة الطبيعية أو الاجتماعية(القوى الخاصة بالمحركات الطبيعية أو الفكرية). تطوير قدرتنا على الملاحظة و الفهم واستخدام المعلومات الواردة في هذه الأصوات يمكن أن تساعدنا على تحسين قدرتنا على تسهيل التفاعلات المعقدة. أنه ليس من السهل أن نرى كيف ان محدودية وعينا تبدأ بخلق مشكلات ونحن في خضم العمل مع مجموعة صعبة. ويبدو أن الصعوبات مؤلمة وحقيقية و يمكن ان نعتقد أنه من الواضح أن شخص معين أو مجموعة هم سبب المشكلة. ومما يؤسف له أن هذا التقييم ضعيف ونادرا ما يساعد على تخفيف حدة التوتر. وهي لا تعمل.

الصعوبة الكبرى هي في كثير من الأحيان عدم قدرتنا على فهم وتقدير الأحداث من حيث العمليات التي ترتكز عليها. وهناك طريقة واحدة وهي ان وعينا المحدود قد يخدم لتغييم فهمنا وهو فاقد الوعي من خلال الحجز على جدول أعمالنا ، التي كثيرا ما يعبر عنها من خلال توقع ضمني أن مجموعة يكون من الأسهل العمل معهم ، الذي يعني في الواقع أن “ينبغي أن يتبعوا لي.” المجموعات يمكن ان ترى صعبة عندما تكون جهود القيادة ليست مدعومة من خلال الميسر ، مما أدى بدلا من ذلك إلى الفوضى ومحاربة مؤلمة على السلطة.

بإمكان الميسرين الاستفادة من اضطرابات المجموعة وتحسين قدرتهم على فهم صعوبة دينامكية المجموعة ، لتسهيل أكثر فعالية ، وتحويل الاضطرابات عن طريق فهم أنماط و هيكلية ودينامكية الجماعة والسلوك الفردي. هذه الأنماط تظهر كإشارات التي تعتبر بالغة الأهمية لفهم الصعوبات ، والتعرف ودعم القيادة الناشئة ، ومساعدة الجماعات في إيجاد إبداعات و حلول مستدامة. الديمقراطية العميقة وعملية القيادة الموجهة متعددة الأبعاد بغية توفير إطار لفهم هذه الأنماط. مندل يوضح العملية كتدفق مستمر للمعلومات والذي نختبره من خلال الإشارات ، أعراض جسدية ، خبرات ذاتية ، وغيرها من قنوات تدفق المعلومات

:نظرية العملية

نظرية بروسس وورك تقول ان سلوكيات الميسر والمجموعة قد نظمتها نفس القوى. هذه القوات تهيئ الميدان ، مماثلة للمجال المغنطيسي الكهربائي الغير مرئي ،والتي تسحب الناس في مختلف الاتجاهات. ويبدو أن هذه الاتجاهات المتنوعة تظهر حسب الأدوار ، التي هي وجهات النظر أو وظائف داخل الميدان التي تحتلها الناس أو مجموعات فرعية مختلفة في أوقات مختلفة ، فعلى سبيل المثال ، الزعيم ، العامل ،المساعد و المشاغب.

وفي حين أن أي دور قد يبدو في بعض الأحيان يكون في مكان واحد مع فرد معين ، والأدوار هي في الواقع دينامكية هي تايم سبيرت.(تايم سبيرت)هي الأدوار التي تتغير مع الوقت ، في بعض الأحيان بسرعة كبيرة ، وكثيرا ما تنتقل من فرد واحد أو مجموعة إلى أخرى. فعلى سبيل المثال بينما كنت أتحدث بغضب ضد الطغيان قد استبددت بلآخرين عن غير قصد ، على الأقل للحظة واحدة.تايم سبيرت هي جزء من المجال الذاتي للتنظيم النمطي

الصعوبات التي تواجه المجموعات عندما تكون العناصر الهيكلية للنمط الحقلي غير منظورة و بائنة. وتشمل هذه العناصر والتوترات والمشاعر التي توجد بين مختلف الأدوار والأدوار الشبحية. الأشباح هي الأدوار التي هي على نحو ما ترى حاضرا ولكن لا يمكن أن تقع تماما. فعلى سبيل المثال ، التحيز الجنسي هو شبح مشترك في المنظمات. و قد يشعر الناس بوجودها ولكن لا أحد يتحدث في صالحها من التحيز الجنسي مباشرة وهي مستمرة. بالإشارة إلى الناس أو الجماعات الذين ليسو حاضرين أشباحهم حاضرة أيضا.

صعوبات المجموعة تميل إلى التصعيد عندما تكون الإشارات الرئيسية ليست موجهة, لأن الأدوار التي تقوم عليها تظل غير مرئية مثل ألأشباح التي تأثر بالمجموعة ولكن ليست مباشرة أو يتحدث عنها. أيضا ، مجموعات تميل إلى أن تصبح مجمدة عند أحد الأقطاب ( أثنين مركزيين ولكن أدوار مختلفة) وتعطى الكثير من الاهتمام وعندما تفقد المجموعة المرونة (القدرة على التحول بين مختلف الأدوار وتجنب ألامساك بدور واحد ) التي تأتي من فهم الأدوار و دينامكية تايم سبيرت بدلا من مواقف جامدة. فهم الأدوار كا تايم سبيرت يعني أن أي شخص واحد أو مجموعة فرعية ليست الدور وإنما الوعي أيضا للتغيرات والاحتياجات والوصول إلى مواقع أخرى كذلك. مجموعات تميل إلى أن تكون أكثر تماسكا عندما يكون هناك أفراد ومجموعات فرعية مثيرة للقلق وترى كأدوار ناشئة ومرحب بها للتفاعل مع المجموعة المهيمنة في وجهات النظر والأفراد.

بعض المشاكل المشتركة في تحقيق ذلك هي أن الناس غالبا ما يعارضون بعض الأدوار ، في بعض الأحيان نتمتع بالفوز والتغلب على إسكات الآخرين ، وقادة المواقع والميسرين كثيرا ما يشعرون بأنهم مهددون من قبل القيادة الناشئة اللحظية للآخرين ، وأحيانا صعوبة في الإحساس بانهم غالبا ما لا يدعمون اتجاه المجموعة بدلا من تحقيق مآربهم الخاصة.

الأقسام التالية تشرح وسائل متابعة هيكلية العملية بين ألأنماط ألتي تنظم المعلومات من حيث الرتبة والأدوار والتناقضات والتوترات التي توجد بينهم وبين مفاهيم الفيزياء الكمية والرياضيات ، ويضع الأساس لقسم القيادة متعددة الأبعاد

:تتابع

إذا كانت العملية تدفق مستمر للمعلومات ، ثم إشارات لتدفق مستمر للمؤشرات الرمزية ، التي لا مباشرةً تبلغنا عن مختلف العمليات المتنافسة. هذه العمليات هي إثباتات عن إشارات واضحة و هيكليتها بين أنماط شفهية و اللاشفهية والاتصالات ، والتنقل ، والأدوار ، وطوابير عاطفية ، والخبرات الجسدية. لكننا غالبا ما نهمش إشارات لأننا لا نفهم معناها. وكثيرا ما يبدو أن الإشارات فوضوية و حتى الإشارات المتضاربة غالبا ما يتم تجاهلها. على سبيل المثال ، في لحظات عندما تكون تتوقع من احد الاستماع باهتمام الا ان الإشارات لا تجاري اهتمامه بالاستماع (يحدق من النافذة ، والتململ مع الهاتف الخلوي) وعادة ما يتم تجاهلها حتى قوتهم (سواء من خلال زيادة كثافة أو التكرار) تتجاوز عتبة معينة. تقل عند هذا الحد تفقد المعلومات القيمة وقدرتنا على التعلم من الحالات المعقدة محدودة.

أصبحت الجماعات صعبة لأن هذه الإشارات والعمليات الناشئة غالبا ما يتم تجاهلها ، وغالبا ما يتم تجاهلها لأنها تتعارض مع غيرها من العمليات ، وهكذا تستمر الدورة. يتطلب تغيير المواقف لفهم تلك الإشارات التي قد نفضل تجاهلها يمكن استخدامها لاكتشاف ظهور نزعة الحاسمة التي تستحق الدعم وليس للمشاكل والعقبات التي يتعين التغلب عليها

التتبع ليس المقصود منه أن تكون اختزالياً و ممارسة متزايدة في إجراء تحليل مفصل للإشارات وأنماطها ولكن يهدف إلى الكشف عن المعنى وراء هذه الإشارات. من خلال تتبع إلا شارات وتتكشف معنى المخبأة داخل أنماطها ، ويمكن أن يبدأ الميسر بفهم العمليات التي تنظم مجموعة الديناميات والسلوكيات الفردية. هيكل العملية هو التماثل بين الإشارات ، وأنماطها الإعلامية ، والعمليات الضمنية ، وطريقة الوضوح من حيث السلوك الفردي وديناميات الجماعة. فهم الهيكل هو المفتاح لفهم الصعوبات ، والاعتراف ودعم القيادات الناشئة ، ومساعدة في العثور على المزيد من المجموعات المستدامة والحلول المبتكرة.

هيكلية العمل

المركز في فهم بنية عمليات المجموعات هو القدرة على فهم الأدوار الحاضرة. تؤدي الأدوار وظائف محددة ضمن مجموعات ، و ليس كلها أمور تحظى بشعبية. بعض أدوار أقل شعبية تشمل المزعج ، المتكاسل ، الجنسي ، الناقد ، أو الظالم

يميل الناس لتجنب بعض الأدوار التي لا تحظى بشعبية خاصة للحيلولة دون ان يصبحوا كبش فداء أو تحديد ، على سبيل المثال ، المشاغب في المجموعة. وكثيرا ما تكون هذه الأدوار غير مأهولة ، وهذا يعني أن لا أحد يرغب في أن ينظر أو أن ينظروا إلى أنفسهم على هذا النحو ، ولكن على نحو ملحوظ في مجموعة واحدة. فهي مثل الأشباح التي تظهر في حدة التوتر في الجو ، أو قد تسمع الناس يتحدثون عنهم عن طريق الاستماع إلى المجموعة تثرثر في وقت الراحة. فهم أدوار هذه الأشباح وتأثيرها على المجموعة هي جزء مهم من مساعدة المجموعة لمعالجة مشكلاتها والتطوير والإبداع والقوة.

مجموعة يمكن رؤية المجموعة كمجال أو مجموعة من الأدوار (رسميا ، بتوافق الآراء ، الأشباح ، وغيرها) وهي تسحب في اتجاهات مختلفة ، وتستقطب الأفراد والجماعات إلى وجهات نظر متضاربة.و الأدوار تنتزعنا لنقوم بدورها. وهناك ادوار معطاة تتمكن من الاستيلاء على أي شخص ولكن إذا كان لدي أوجه شبه وخاصة لهذا الدور قد يكون من الأسهل الاستيلاء علي أكثر من أي شخص آخر. قد تجد نفسك في جلسة مملة وفجأة تتصرف و كأنك من المتمردين أو في اجتماع فوضوي، وفجأة تقف مع القوانين والقواعد الهيكلية. الميدان يسحبك في الأدوار حيث تتناسب مع تنميتك لشخصيتك. كلما كنت أكثر عاطفية كلما قل فهمك للدور الذي لديك ، وأقل في الحصول على المرونة لديك. على سبيل المثال ، لتطوير فهم أفضل غزارة تمردي يمكن أن تساعدني ف ملاحظة نزعتي للرد على السأم أو أي اجتماع غير منتج بطريقة أكثر إيجابية. أنا لست أقل تمرداً ، أنا أفضل استخدامه في البناء.

دورشبحي واحد مشترك هو دور المتعلم (الذي لا يعرف لكنه منفتح على التعلم). ومن الصعب أن يكون المتعلم صريح داخل منظمة تقيم العلم. والافتراض هو أنه إذا كنت مستعد للتعلم ، يجب أن لا تعرف. فإنه غالبا ما يكون أكثر تعزيزاً وظيفي ، وبالتالي عام أكثر ، ليكون الناس في دور يقول “اعلم”. ووراء هذا مع العلم أن هناك الكثير من الإبداع والقوة ولكن أيضا كثيرا ما يكون هناك نقص في فهم العلاقة في الطريقة التي يعبر عنها بالمعرفة (وغالبا ما يكون محبط للآخرين ) وبالطريقة التي تهمش التعليم الشخصي ، في بلدان أخرى ، وداخل المنظمة :
مثال 1 : يجب ان نفعل س .
لا! س لن ينجح. ينبغي لنا أن نفعل ص.
هذا مختلف جدا عما يلي ،
مثال 2 : كنت أعرف أنك تعطيها الكثير من التفكير. أفكر أنه ربما ينبغي لنا أن نفعل س ، ولكن ما رأيك؟

يا الهي… نعم ، بالتأكيد س, س تبدو واعدة. حاولنا شيئا من هذا القبيل ، فإننا ربما لم نفعلها جيدا، ولكن عندما حاولنا ذلك هذا ما حدث. كيف يمكن لنا القيام به على نحو أفضل أو ضمان أن نفس هذه المشكلة لن تتكرر مرة أخرى؟ يمكن أن نستكشفها معا؟ وأيضا ، كنا نتساءل عن ص. فما رأيك؟مهارات العلاقة (الشعور بالمهارات والقدرة على الاختيار بوعي متى تكون حساسً أو قاسياً ، على سبيل المثال (آمي مندل ، 1995)) المثال الثاني من التواصل مع بعض المعلومات نفسها باعتبارها أول مثال ولكن أيضا بالنسبة للاتصال وغيرها نعرض نمط من العلاقات و العمل الجماعي وهي المهمة. ما تقوله هو انك تعلم من وعيك بالدور الذي كنت فيه ، ومشاعرك متصلة مع الآخرين ، والقدرة على إبداء المرونة وأن تراعي الآخرين. أرنولد مندل يدعو هذه النوعية الحكمة((1992 .والتحدث كقوة أخرى لمواجهة قوة قيادة قد لا تكون فعالة كما الحكمة : كمراعاة الآخرين و لمجمل النظام كالتحدث كأول المؤيدين والمتحمسين لأفكار أخرى قبل طرحها. الجميع يعرف ذلك ولكننا ننسى ، وخصوصا في الحالات الصعبة ، وهذا يزيد من صعوبة الوضع. الأمثلة المذكورة أعلاه يمكن اعتبارها القائد مقابل القائد في أول تفاعل ، أو (من أتباع +قائد = المسنين) مقابل (أتباع+ قائد= المسنين) في المجموعة الثانية.

وهناك مشكلة أخرى مع القائد مقابل القائد بالتفاعل ، وحتى عندما تعمل ،و هو أن يعرف الناقد الداخلي الخاص بك أنها ليست سوى نصف العمل. جاءتني الدراماتيكية لكني اسقطت عضو فريق ، أنشئت عدو ، وعطلت قدرة الجماعة على العمل معا. انتقاداتي الداخلية تقول ان هذا لم يكن جيداً ولكن شخصيتي اليومية تقول لي : “لن احبط من قبل هذه الانتقادات ، وعلى اية حال الفريق في حاجة إلى قيادتي القوية “. ثم الأكبر في يفكر, “موافق.مر من تلك الأزمة. استرخي. فقط إشعر بل أدوار والتوتر… والانتقادات ، السلطة ، والقيادة. حسنا. عبثت السلطة بالجميع “. المتعلم يستيقظ من نومه ، ويتعلم كيفية القيام بذلك على نحو أفضل في المرة القادمة. “حسنا. ربما أستطيع أن أساعد بقلبها حولها “.
القسم التالي يقدم مفاهيم من الفيزياء التي عرضت مرآة الديناميكية في علم النفس ، و الديناميكيات التنظيمية ، وهيكل العملية مندل،2000
:الدوران
واحد من الاكتشافات الرائعة في فيزياء الكم ، هو الدوران. الدوران هو مجموعة من الجزيئات ، وأحيانا بسهولة يوصف بالتناوب الجامد من الجسيمات المجال المغناطيسي. و الدوران له احتمالين ، شكليا ، وصفت بأنها إما نزولا أو صعودا. زوج من الجسيمات مترافقة ، بمعنى أنه إذا كان أحد الجسيمات يدور للأعلى فالآخر للأسفل . الشيء الرائع هو أنه في حالة واحدة من الجسيمات تغير دورانها فدوران الجسيمات يتغير في وقت واحد بغض النظر عن المسافة بينهما. فالجزيئات متشابكة والتغيير الفوري. وهذه الظاهرة تعكس أنماط العلاقة التي نجربها جميعا (مندل ، 2008). نمط العلاقة الأول هو الميل إلى الاستقطاب :
أنا أقترح س.

لا ، ص هو أفضل.
لا… لا ليس أنت من جديد.
هذا لا يعني أن الناس لا ينبغي أن يُستقطبوا. بحد ذاتهم، الاستقطابات تحتوي على إبداعات هائلة. إذا استطعنا الاستقطاب بوعي والحفاظ على العلاقة مع الآخرين واستخدمنا مجموعة أعمق من المهارات لتسهيل الاستقطابات والتوترات بين الأدوار التي يمكن أن تساعد أكثر بابتكارات واستدامة عملية البزوغ. الاستبداد قد يبدو أسهل نظرا لأنه يستغرق وقتا ومهارة ، والجهود المبذولة لتعزيز الديمقراطية العميقة ، إلا أنه من السهل باستمرار استقطاب مجموعة استنفذت إلى حالة مزمنة أو عدم الفعالية ، وإذعان من الصعب عليه ان يتبع طريق أعمق باتجاه تنمية ذات مغزى ، خلاقة ، ومستدامة. وعموما في أعقاب عملية التنظيم الذاتي الهيكلي هو طريق أقل جهد.
نمط آخر من العلاقة تورط المرايا المتعلق بالاتصال الذي يغير الجسيمات الأخرى الدوارة. هل غادرة اجتماع بعد صراع علاقة ، و في نهاية المطاف وجدت بعض الحلول أو القدرة على فهم الشخص الآخر ، ثم عادوا ليجدوا أن الشخص الاخر قد تغير؟ بسبب التورط ، العلاقة معقدة راقصة للأدوار وحالات الوعي. ونحن نعمل على أنفسنا و تغييرات الأشخاص الآخرين وسائل تشبه الرقص المرن بالتناوب و التماثل يظهر لنا أنه ينقلنا من والى مختلف الأدوار. توقف الرقص ، والطرف الآخر لن يتغير اذا لم تكن مرناً أو تسهل الدور بفعالية. وإذا كنت تعتقد أن الطرف الآخر لن يتغير أبدا أنتا انتهيت بوصفك ميسرا.
المجموعات الصعبة صعبة بسبب عدم وجود وظيفة الميسر المساعدة على تحقيق هذا الوعي للأدوار و الاستقطابات ، والتوترات ، ورؤى أعضاء الفريق. التيسير لا يجب أن يأتي من وجود رسمي للميسر. الميسر وجوديا بوظيفة مدمجة في جميع الفئات. أنها فقط لا تستخدم. وهي غير مأهولة ولكن أي شخص يمكن أن يساعد على تحقيق ذلك. الميسر هو دور وليس من الضروري أن تكون القائد المعين ، على الخارج ، أو بشخصية غير عادية للمساعدة على تحقيق الوعي للمجموعة. أنك لا تملك إلا أن تثق بنفسك و خبراتك وتريد إيجاد وسيلة لمساعدة المجموعة التي تدعم الآخرين.
أكثر جزء أساسي هو المنتدى الخاص بك القلب. بوصفه الميسر وبوصفه كائنا بشريا ، يجب أن تتعلم كيف تسمع نفسك هناك. ~ ارنولد مندل
ومما يؤسف له أن الملاحظة و الوثوق في تجاربنا ليست دائما سهلة. ليس هناك سوى مشكلة واحدة يمكن أن تكون للشخص في الجماعة ، من دون معرفة أعمق جزء من نفسه وليصل بها وجعلها أكثر شفافية. تحتاجها هذه المجموعة من أعضائها لمصلحتها الذاتية للتنظيم والتنمية. الجماعات بحاجة أيضا إلى معرفة وتطوير قدراتهم على الملاحظة ، المتابعة ، ومعالجة الأمور وفهم كيفية التورط والتماثل والتناوب هي جزء من عملية هيكلة الجماعات و دورها الديناميكي .

الرتبة
مناقشة الرتب هو تحدي لن الرتبة ثمينة جدا ومعقدة جدا وحتى مخيفة. عندما تذكر الرتبة البعض قد يستمع لشبح الماركسية في الأجواء تذكرنا الذين يريدون استخدام نفوذهم لخفض آلاخرين في محاولة يائسة للقضاء على خلافات الرتبة. وتدعم الديمقراطية العميقة الرتبة وكذلك السلطة والقيادة. يمكننا تصنيف الدعم من خلال الاعتراف والتفاهم حتى يتسنى لنا استخدامها على نحو أفضل. من بين العديد من العوامل التي يمكن أن تقدم مجموعة صعبة ،مشاكل الرتبة تكمن في اتجاه رأس القائمة. الناس عامة لا يعرفون كيفية استخدام السلطة بشكل جيد ، لذلك يتم استخدامها للحصول على أشياء من بعضهم البعض وليس لصالح المنظمة.
النظريات التنظيمية تنظر بشكل عام للرتبة من حيث التسلسل الهرمي الرسمي وغير الرسمي للرتبة التنظيمية. المنظرين الاجتماعيين يميلون إلى النظر إلى الرتبة من حيث الطبقة والجنس والعرق. هناك العديد من الأبعاد للرتبة ، البعض يحصل (مثل الرتبة التعليمية) وغيرها لا (مثل الظهور القائم على الرتبة أو الرتبة التي تنبع من الاختلافات الصحية) (ارنولد مندل ، 1995).

:وبالإضافة إلى ذلك ، ثلاثة أبعاد للرتبة هي

الرتبة النفسية

وهذه بالإحساس و تخفيف شعور أحد في حالة صعبة ، والتي تأتي من معرفة أنها ستكون قادرة على الدخول في ساحة متوترة و في الوقت نفسه لحماية نفسه. ويشمل ذلك القدرة على تتبع والثقة في تجربتها الشخصية وتبقى مرنا عندما تتعرض للهجوم

الرتبة الروحية

بعض الناس لديهم القدرة على أرض الواقع في شيء يأتي من خارج الزمان والمكان ، الأمر الذي يتيح لهم الحصول على الشعور الداخلي للمعنى.

قوة الشارع

الطاقة والقدرة على أن تكون مرتاحا في المجموعة والتي تمنحك تعليقات سلبية المكثفة

صعوبات المجموعة كثيرا ما تظهر ردود الفعل ضد الاستخدام غير الملائم للرتبة. مساعدة أعضاء المجموعة ليصبحو اكثر إدراك لرتبهم وأثرها على الآخرين يساعدهم على تطوير القدرة على استخدام أفضل للرتبة ولكن أيضا يساعد على تطوير القدرة لدى المجموعة على الاعتماد على الرتبة بكثافة اقل. نفسياً و روحياً، ورتب قوة الشارع هي أقل السلطات مركزيةً في معظم المنظمات عادة أكثر من رتبة زعيم ديني معترف به. و للرتب الكثير مما يجب عمله مع المحورية (القدرة على الحصول على دخول للموارد أو المراكز). التوترات التي تنجم عن اختلاف الرتب تأثر بالإدراك وشعورنا بالتغييرات في معدل الذكاء. على سبيل المثال ، أنا في طريقي للقاء وأشعر بأن الأمور تسير بشكل رائع. مسؤولي دخل ، وفجأة انخفاض معدل الذكاء إلى عشرين نقطة. وبسرعة هاجمني وانخفض إلى درجة واحدة.
الرتبة هي سياق و مفهوم نسبي لا وجود للرتبة فيه و بحد ذاتها. على سبيل المثال ،الناس لا مزيد من الرتب بطبيعتها قائم على أساس الجنس أو العرق ، إلا ضمن السياق الجنسي أو العنصري لا تخلق هذه الرتب اختلافات لا سيما هذه الاختلافات ليست سوى نماذج ذات معنى على أساس الجنس و على أساس العرق بناء على القهر.
الرتب تؤثر في قدراتنا على التفكير والكلام ، والوقوف من أجل التغيير ، وذلك يؤثر على صحتنا (مورين). إذا كان ثمة مشكلة رتبة بين شخصين ، فذلك لأن كلا منهما لا يفهم الرتبة الخاصة به جيدا بما فيه الكفاية.و إذا فعلا ذلك ، فإنهما سيكونان قادران على فهم التوترات ، و سييسران الصراع ، وينزعا فتيل الصراع.مشاكل الرتب تمكن في نهاية المطاف إلى تعزيز المزيد من التفاهم والتعلم بالنسبة للأفراد والجماعة. على سبيل المثال ، إذا كان لديك مشكلة رتب مع شخص أقل من رتبتك ، ستلاحظ ذلك من خلاله/ها أو من ردود الفعل. كنت تقول شيئا وهذا الشخص لم يفهمه أو لا يعرف الكثير عنه يمكن أن ينظر الى ألأسفل أو الإشارة بطريقة أو بأخرى إلى عدم ارتياحه. أو إذا كان الشخص لديك مشكلة معه رتبته أعلى منك ، يمكنك ممارسة طحن مستمر في الخلفية.
إذا كانت المنظمة لديها ثقافة حيث تتم معالجة هذه المشاكل بشكل مباشر ، عظيم! هذا هو ألأفضل.إذا لم يكن الأمر كذلك ، بإمكانك أن تعمل على نفسك لفهم ما يدور حول الطريقة التي يستخدم بها الشخص رتبته أنه يبعث على القلق. عموما ، فإن الشيء الأكثر إثارة للقلق حول الرتبة هو أن الناس لا يعلمون بحصولهم عليها. إذا كانوا يعلمون أنهم حاصلين عليها، لابد ان يستخدموها بطريقة أكثر وعياً. إن التحدي الماثل أمامك هو إيجاد وسيلة لمساعدتها لترى أنها حصلت عليها. للقيام بذلك ، يجب عليك أن تحب رتبتها. عليك التفكير ، “هذا الشخص فعل هذا وهذا و هذا ولكنها لا يمكن أن تراه لا يمكن حتى ان تحبه الآن. ولذلك فهي بذلك تثير الغضب. “إذا كنت تستطيع ان تحبه في شخص آخر ،فهذا رائع. ثم يمكنك الثناء عليها وتهنئتها على ذلك و تشجعها على استخدامها بوعي أكثر. لديك لحظة بأن تكون المعالج لها على الرغم من أنها أعلى رتبة. الحكمة بتعلم حب كل إشارة (الين شوباك,2004)والذي يعني أيضا أن تتعلم أن تحبه حتى و أنت تكره أشياء معينة.
هل يعمل؟ هناك شيء شمانك كالصوفية كوقت الموت ووضوح الرؤية في تحول الدور المشارك في ملاحظة تجربتي كثانوي ، متفهماُ الرؤية مع السباقين ، تحويل الشكل للحظة إلى المدرب أو المعالج ، مما يمكن من التدخل ، وبعد ذلك العودة إلى كوني ثانوي في حين أن افحص ردود الفعل بعناية للتأكد من إنني على الطريق الصحيح.هل الوعي كاف لتغيير العالم؟ هل يكفي أن نلاحظ أن رتبة رئيسي يمكنه استخدامها بشكل أفضل؟ أم أن العالم بحاجة إلى دفعة صغيرة من وقت لآخر؟
ما معنى أن تستخدم رتبتك بوعي؟ لنفترض أن لديك ما يكفي من رتبة لدرجة أن كلمة واحدة منك يمكن أن توقف أي شيء. متى تستخدم هذه الكلمة؟ قبل استخدامك لبطارية رتبتك فكر ، هل هناك طريقة أخرى للذهاب؟ على سبيل المثال ، تخيل أن تابع قاما بتصريح متبلد. وهناك النهج التقليدي في التعامل مع الوضع بصورة مباشرة بتأنيب المرؤوس. وثمة نهج بديل يتمثل في دعم السلطة مباشرة ، وتطوير القيادات وراء التصريح واقتراح أن ينظر الفرد في مزايا تحويل قوته إلى شيء خلاق ومفيد ، داعماً لقيادة الآخرين، ومحترما للرتبة. فمن غير الممكن أن التعليق هو سلبي فقط. كما أن هناك شيئا في ظهور ذلك على أن العلاقة والمنظمة يمكن أن تستفيد منه.

:العملية الموجهة نحو قيادة متعددة الأبعاد

النماذج الرئيسية للقيادة تتفق جميعا على بعض المبادئ الأساسية : يجب ان يكون للقائد رؤية والتمسك بها في حين أنه يعمل على تحسين الاتصالات ، ودفع السلطة إلى الأسفل من خلال تطوير قادة آخرين . من وجهة نظر العملية الموجة,الأعمال تحب كل شيء، ويحركها هامش الأرباح النفسية والعاطفية. لأن النجاح المالي هو نتيجة ثانوية لهذه الهوامش الربحية ،نظرة المجتمع للتنظيم لا تقل أهمية عن تنمية القيادة والفريق . المجموعات الصعبة هي مجموعات حيث هوامش الارباح النفسية والعاطفية في الخطر الحمراء والمجتمع يفشل في تنمية الفريق وقيادته (م.شوباكش وأ.شوباك ، 2008). العملية الموجهة متعددة الأبعاد تفكر بإمكانية أن تساعد القادة ، عُين أم لا ، وحتى لو قمنا بعكسها.

ثلاثة نماذج متميزة للقيادة النموذج الاستبدادي (فردي يقود الاشخاص) ، ونموذج منظم (الشعب يقود بتوافق الآراء) ، و قيادة الفوضى ، و نموذج التنظيم الذاتي (حيث القيادة غير المحلية) لا يمكن أن توجد في أي شخص واحد أو جماعة وإنما توزع في جميع أنحاء المجال). هذه النماذج الثلاثة كل منها يركز على مستويات مختلفة. وبالمثل ، هناك ثلاثة مستويات من الخبرة البشرية التي يجب أن ينظر إليها للمساعدة في تسهيل مجموعة التنمية :

الآراء الواقعية:CR

الآراء الواقعية تحتوي على تجارب التي نميل إلى الاتفاق عليها وتشمل التركيز على القواعد ، الهيكلية ، وبشكل موضوعي نتائج قابلة للقياس وافتراض أن نتمكن من السيطرة على الأحداثالمستوى الناشئ :EL

الخبرات الناشئة الذاتية،ليست للقياس ، و ليست في سيطرتنا. وهي تشمل فريق العمل ومشاكل العلاقات, والتجارب من اختلافات الرتبة ، الخبرات الجسدية ، ألأدوار ، وافتراضاتنا عن بعضنا البعض.

قبل الناشئة:PE

مستوى قبل الناشئة هو شيئ بالكاد يكون ملحوظاً في بعض الأحيان ، مثل الجو أو أكثر عمقاً كالقيم ألتي لا نستطيع التعبير عنها أو تفصيلها تماما. ومن حيث الجوهر لا يمكن وصفها كالإحساس مثل الشعور ، والتوتر ، أو شيء من البهجة.

على سبيل المثال ، أنا اعمل مع منظمة وألاحظ ذلك أكثر من مرة و تفاصيل الآراء الواقعية الروتينية يبدو أنها تسير على ما يرام ولكن المبادرات الجديدة لبرامج جديدة مغلقة لأسباب ليس لها معنى إلا جزئيا. ثمة مزاج ، جو ، أنني في بعض الأحيان يمكنني بالكاد استشعاره. وهي إشارة وامضة تعكس جوهر قبل الناشئة. وكما ألاحظ من خلال تجربتي المزاج من خلال بعض التفاعلات ، ألاحظ دورين ناشئين : واحد على غرار ثورة من الإبداع في الميدان الذي يريد التغيير، والآخر هو متمسك بالتقاليد يريد هيكلية وأن يدعم ألأشياء كما هي.

هذه المستويات ترتكز على أساس ما يدعو إليه ارنولد مندل ألآراء الواقعية ، أرض الأحلام ، ومستوى الإحساس بالجوهر في العمل ألسريري

شوباك وشوباك(2007) استخدم مستويات مندل في سياق إدارة التغيير ،وفي هذا السياق ،دعوهموعي كل من هذه المستويات هو جانب هام من جوانب تيسير المجموعات. ان الحل لمشكلة في أحد هذه المستويات يكمن في المستويات الأخرى. تعكس الثقافات الغربية التنويم المغنطيسي على تفاصيل الاراء الواقعية ، المداخلات التنظيمية غالبا ما تركز على مستوى الاراء الواقعية وتتجاهل أهمية العمل مع خبرات المستوى الناشيئ وقبل الناشئة. اينشتاين عندما قال أننا بحاجة إلى طريقة جديدة في التفكير ، إذا أردنا البقاء على قيد الحياة وكان يشير إلى هذا التحول في الوعي بعيدا عن التنويم المغنطيسي لإثبات موضوعية الظواهر التي يمكن التحقق منها .آينشتاين ، 2004

بعض المشاكل تحتاج إلى العمل على حلها في الآراء الواقعية ، والبعض الآخر لا يمكن أن يكون. الخبر الجيد هو أن ليس عليك حل هذه على الإطلاق على الأقل ليس في الهندسة العادية لمعنى الكلمة. أنك لا تملك إلا الدعم للتنظيم الذاتي التي هي بالفعل قدمت من خلال تيسير الخبرات في كل من هذه المستويات للمساعدة في إتمام العمليات في الخلفية. لاحظ ما يحدث بالفعل وساعده على الإتمام. على سبيل المثال ،لم استطع حل الصراعات السياسية و العلاقة مع مشروع السلام ولكن بعد متابعة النزعات الناشئة كنت استطيع المساعدة أكثر بحدوث الحوار البناء

التوجهات النزعات التي تحرك كل شيء كما يبدو لأول وهلة وجيزة تومض بالخبرات قبل الناشئة و في وقت لاحق تظهر كخبرات ناشئة مع إشارات أكثر تحديدا، وأدوار ، وهياكل عملية. المستوى الناشئ و قبل الناشئ يتحكم بالآراء الواقعية ولكن لا يسعنا إلا أن نتبع قبل الناشئة و المستوى الناشئ. نحن يمكن أن نساعد على تسهيل عمليات الاستكمال (إي الخروج بسهولة أكبر) لكننا لا نستطيع السيطرة عليه. ومع ذلك ، غالبا ما نقوم بمحاولة للسيطرة على الآراء الواقعية.و عندما تعمل نشعر مثل الأبطال بدلا من ان يعترفوا بأننا كنا للتو في المكان المناسب في الوقت المناسب ولكن في الحقيقة لا نعرف لماذا يعمل ، وعندما لا تعمل نشعر مثل الخاسرين. الثقة في خبرة المستوى الناشئ وقبل الناشئ يعني الاعتقاد بأنهم سوف يساعدون على توجيهنا نحو حلول مستدامة لمشاكل في الآراء الواقعية

عندما ظهرت هذه الخبرات قبل الناشئة لأول وهلة قصيرة ، ومض إشارات نميل إلى التغاضي عنها، لتجاهلها ، أو العمل بنشاط على خصمهم. نحن لسنا واثقين مما يتعين علينا القيام به. فهي إشارات صغيرة جداوالتي يبدو أنها تقرب منا. يمكن فجأة ملاحظة زميل وأتساءل ما إذا كان يشير إلى معارضة اقتراحنا. ما كان ذلك؟ هل تحرك رأسها بعيدا كأنه تحرك غير محسوس؟ وهل حقا ضيق عينيه عندما نظرت إليه؟ هل حقا أنا ارى ذلك؟ هل يعني شئ ما أفكر به؟

الفرص أن هذه الإشارات سوف تنمو أسفل الطريق حتى المعارضة بشكل متطابق تتحول الى نطاق على الطريق. ملاحظة الإشارات مبكراً يعطينا فرصة كبيرة للمساهمة في استكمال العملية في الخلفية. ولكن هناك مشكلة. نحن لا نعلم ما هي معاني إشارات الآخرين ، حتى إذا كنا نعتقد أننا نفعل. في بعض الأحيان نحن على حق. وكثيرا ما كنا مخطئين. الثقافة الغربية لم تدعمنا حتى ألان للعمل معا على هذا المستوى. أنها حميمة للغاية. ولكن يجب علينا. أخطائنا الجماعية من سوء فهم هذه الإشارات والمعاني وعجزنا الجماعي لتسهيل تعميق الحوار يؤدي في النهاية إلى الحرب. ماذا نفعل؟

انه شيء حميم جدا لتقول شيئا مثل : “لاحظت أنه في حين كنت اعد هذا العرض كنت تنظر من النافذة ، وكنت أتساءل ما إذا كان لديه تردد عن هذا المشروع. إذا كان الأمر كذلك ، أحب الاستماع إلى ما هو عليه حتى أتمكن من التحدث إليهم بشكل مباشر. “مساعدة التردد في الظهور في وقت مبكر من الأهمية بحيث يمكن الاتصال مباشرة.

انه أكثر شيوعا الشعور بالارتياح لأن التردد لم يخرج، على أمل أنه سوف يختفي. أصبح من الصعب على المجموعات عندما تتردد أن تظل خفية ، كما شهدت إشارات موجزة لا تلتحم لتكون واضحة الأدوار التي يمكن أن التفاعل معها. يمكن أن تساعد على تقديمه كلاعب دور تقوم به : “تصوروا شخص ما قد يكون ضد هذا الاقتراح. ما قد يقول هذا الشخص؟ “هذا يتيح للناس مزيدا من التحدث بحرية دون خوف من أن يعلقوا في دور أو يعتبروا سلبيين. هذه الحرية هي أساس التمكين ، وعلى العكس من ذلك يلعب دور كبير في مساعدة فريق صعب في تنمية قدراتهم على مجاراة تجاربهم الخاصة.

وهناك طريقة بسيطة لتمكين الناس.أي شيء تراه له معنى بالنسبة للمنظمة؛ وإن كان في كثير من الأحيان ، فإن المعنى غير واضح.التمكين يحدث من خلال فهم معنى ذلك الشخص ،الحدث ،أو إشارة وإعادة صياغتها من حيث معناها إلى المجموعة والمنظمة ككل.
تخيل انك في اجتماع وقاطع شخص شخصاً آخر. وراء الانقطاع قد تكون أدوار تقول، أعرف أكثر منك. إعادة صياغتها: “هناك أمران يحدثان في وقت واحد. عظيم. آمل أن كل منهما يوشك على الانتهاء “.

أو تخيل انك في اجتماع وشخص واحد لا يتكلم. ويقول أحدهم : “هاهو بيل . كيف يعقل انه لم يقل أي شيء؟ “الأدوار هي : الإسهاب أفضل .أن هؤلاء الذين يتكلمون يعرفون أكثر ، كما ان من لا يقول شيء لا يعرف شيئا ، والمعرفة أفضل من التعلم. أنها في الأساس عملية إخماد التي تأتي من سوء فهم بيل ، وسوء فهم وظيفة و ديناميكيات الجماعة ، وسوء فهم الإبداع ، وتقييم مدى المحورية. أعد صياغة هذه : “أحب ما يفعل بيل هنا. الكثير من الأشياء الجيدة يجري القيام به ونحن هنا لا يتوفر لنا وقت للاستماع. وعندما انظر إليه يذكرني للاستماع أيضا. اعتقد إننا نفتقد شيئا لأننا لا نأخذ مزيداً من الوقت للاستماع ومعرفة المزيد “.

:اكتشاف الديمقراطية العميقة
إدخال هذه المفاهيم إلى منظمة هو مشروع ، ولكل بداية المشروع تشهد صراع الذي يبدو ان لديه هدف. نظريا الغرض من ذلك هو دفع الناس بعيدا الذين ليسو ملتزمين لمساعدة تطوير المنظمة. هؤلاء الناس الذين يريدون حقا ان نفعل ذلك سوف يبقون ، وليس انطلاقا من الشعور بالالتزام ولكن لأنهم يستمتعون بالتعلم معا
ومساعدة المنظمة في النمو. هذه الصراعات مهمة لأنها موازية للكثير من المسائل التنظيمية والاجتماعية والصراعات ، مما يعني أنها تشير إلى القضايا التي سوف يحتاج الفريق إلى معالجتها. إدخال هذه المفاهيم صعب أيضا لأن الديمقراطية العميقة ليست مجموعة من القواعد حول كيفية تشغيل المجموعات. هي عبارة عن مجموعة من الأدوات والمبادئ التي يمكن أن تساعد الفريق لاكتشاف طريقه الخاص نحوملاحظة واحتضان الديمقراطية العميقة وجو من الشمولية.

لديك فقط كمية محدودة من الوقت لإحداث تغيير ذي مغزى في المجموعة. في كثير من الأحيان الميسرين يركزون فقط على الحصول على الأشياء التي أعرب عنها وهي جيدة ، ولكن يميل أيضا لإعادة تدوير القصص القديمة و لا يتم إكمال أي من مفاتيح ألأقطاب. الجماعات التي تركز على استكمال الخبرات ، مرة في وقت، تميل إلى العمل أفضل من الجماعات التي تسعى لمعالجة كل شيء في وقت واحد . اقترح أن يركز الفريق على أحد الأقطاب خاصة. وتتمثل مهمة الميسر هو بمساعدة المجموعة على انهاء شيئا واحد. تشجيع الناس ان يقولو لك لماذا لا يمكن إكمال الشطرين. إنشىء دور شبحي يتحدث عن الأجزاء المهمشة. بدلا من محاولة الحصول على ألاجزاء معا، اسئل المجموعة لماذا هم متعارضين؟ “كيف كان في بداية المجموعة؟ هل كان ذلك بالفعل مشكلة قديما ؟ “اسئل” فكيف يا رفاق لا يمكنكم مرافقة هذا الدور الشبحي جنبا إلى جنب؟ ومن الطبيعي ان لا تقومو بذلك ,مع توضيح السبب. “اسأل الشبح أن يقول أكثر من ذلك. اعرض نموذج جديد
لعلاقة مع دور الشبح. في بعض الأحيان لا يكفي أن يكون ببساطة جميع الجوانب قد استمع اليها . اكتشف القصة التي تقع بينهم تكشف عن التوترات التي فرقت بينهما.
ومن المهم أيضا التركيز على واكمال أي نقاط ساخنة التي نشأة قبل الانتقال الى الاخرى. النقاط الساخنة هي لحظات في عملية مجموعة عندما يكون هناك رد فعل قوي او صمت وتوتر مفاجئ . المفاجأة والحرارة التي تنشأ تشير إلى أن هناك شبح القوي لم يكن مسموعا او لا يمكن وصفه. رعاية واستكمال النقاط الساخنة يساعد على خلق إحساس بالسلامة والثقة في الميسر وفي قدرة المجموعة على أن تكون مرنة وشاملة للخبرات المتنوعة.
عموما ،تعقب إلأشارات هو أسهل طريقة وأقصر الطرق للمساعدة المجموعة عل التحرك إلى الأمام. عندما تكون عليها, انها مثل ركوب الأمواج. انها أسهل من خدش طريقك إلى الشاطئ من خلال امواج عاتية. مع إلاتقان هو تقريبا بلاجهد ، على الرغم من ان اتقانها يتطلب ممارسة و شجاعة و ثقة أن هناك ثروة من المعلومات التي يمكن أن تفيد المجموعة ومساعدة الميسر لتنمية الوعي لهم والقيادة والحكمة.

قد تكون التوترات التي لا يمكن حلها لأن الأدوار والاتجاهات الناشئة تحتاج الى التفاعل مع الأجزاء الأخرى للمنظمة أيضا.بعض المشاكل لا يمكن حلها ضمن مجموعة معينة. القوى التي تنظم المجموعة صور النمطي هندسي متكرر ، وهذا يعني أن عملية الهيكلية القائمة على مستوى واحد في المنظمة في كثير من الأحيان موجود على مستويات أخرى ، وتشكل المنظمة بأسرها.

كل مستوى سوف يلاحظ بعض ألأنماط كما تظهر داخل مستويات أخرى، ولكن ذلك لا يعني أنه لا توجد داخل كل مستوى ، أو أنه لا يمكن معالجتها في أي مستوى معين. تلك الأدوار التي تقع خارج المجموعة هي أشباح. تعرض كأدوار حتى يمكن للمجموعة أن تتفاعل معها وإكمال القصة.

هذا لا يعني ان كل شيء يمكن أن يكتمل مع جماعة معينة أو منظمة. المنظمات ليست بشرية وليس من المفترض أن يكون لها استجابات بشرية. انها قوة الميدان. إذا كنت تحرف المنظمة كثيرا فالمنظمة ستطردك خارجا لتأمين نزاهتها. اذهب لها على كل حال و تحقق بعناية من ردود الفعل

:التدريب الأول و الثاني
تتمثل مهمة الميسر الأولى هو إستشعار واستكشاف اشارات ولكن المهمة الحقيقية
هي بمتابعتها إلى شيء غير معروف وحميم وغامض. هذه ليست اشياء تافهة. تنظيم القوات الذاتي لا يمكن السيطرة عليه
مندل يشير إلى تطوير إتقان هاتين المهمتين كما التدريب الأول والتدريب الثاني ، مع التشديد على تعقيد وضخامة كل منهما. التدريب الأول هو تنمية التمكن من ملاحظة وتتبع الإشارات ، تشكيل هيكلية فرضيات من الأنماط ، وخلق تداخلات منها، وتلاحظ بدقة ردود فعل من المجموعة ، والتي إما
تأكد الفرضية أو تقترح اتجاه آخر. التدريب الثاني تنمية إتقان متابعة شيء غامض وحميمي، حتى عندما لا يمكن وصفه بل إشارات والأنماط الهيكلية. لا يوصف بل يؤدي إلى جوهر تنظيم اتجاه مجموعة من نفسها وهي دائما شيء حميمي.
أجمل شيء يمكننا تجربته هو الغموض. هو مصدر كل فن حقيقي وجميع العلوم. هي أوهو لمن هذا الانفعال غريب ،الذي لم يعد يمكن وقفه للتساؤل والوقوف مستغرق في رهبة و اعجاب ، هو بنفس جودة الميت
(عيونه مغلقة. ((آينشتاين ، 2004

Key terms: